從虧損700萬到盈利360萬，這家農場靠的是夠“變態”,割草機廠家價格,割草機配件
發布時間：
2020-08-14
概要：
“你該干嘛干嘛去，農業不要搞了，你搞不了的，關關掉算了。”2014年春節期間，蘭志剛慕名去重慶找吳小平，并把吳小平請到他創辦的紅珊瑚葡萄莊園現場指導，結果吳小平給他潑了這么一大盆冷水。
后面的形勢發展也讓吳小平不幸言中。
從2012年10月創辦，到2017年9月蘭志剛親自回營管理，這家占地面積為2000畝的農場7年時間共“燒”了1.2億的人民幣，除去前期投資，每年凈虧700萬元左右。
蘭志剛為自己和股東們挖了一個大坑。
“當初怎么想起來在這邊建了這么大的園子？”
蘭志剛是四川人，但他的主業都在浙江，在浙江臺州有40多家連鎖餐飲店和12家汽車4S店，除此之外，還涉足汽配加工、調味品、模具、酒店、水產品等多種行業，是一名成功的商人。
“當時感覺在農業領域是有商機的，可以做。”蘭志剛大筆一揮，在成都邛崍“圈”了2000畝土地，一期種了350畝葡萄、560畝柑橘和300畝獼猴桃，開始了他的農業投資道路。
但幾年后，留在臺州遙控指揮的蘭志剛發現農業投資似乎不像工商業那般有跡可循，品種、技術、人員、觀念、管理——問題層出不窮，“我當時不懂農業，因為定位是觀光采摘園，就想著最好一年四季都有水果，所以想設計100個品種進去，光葡萄品種就有47個……”
“外行投農業大多都有這個想法。”我笑了笑，這種“百果園”的思維我也是司空見慣。“當時的管理模式是怎么樣的？”
由于主業都在臺州，蘭志剛沒有時間和精力來管理紅珊瑚，只派了其中一名股東來負責具體管理。
“就是典型的臺州人思維，老板思維，你自己說了算，整個架構部門都不明確、不清晰，所以導致整個管理一塌糊涂，員工沒積極性，管理層和技術員之間相互扯皮，股東看不到希望，有錢也不敢投了，這就是個坑嘛。”蘭志剛苦笑道，“我后來不是總結了中國品牌水果12大痛點，就是12大坑嘛。”
“那你怎么想著自己回來管理？”
“主要還是‘不服氣’啊！就三個字，沒別的目的，我回到這個地方是為了證明我自己行，我覺得任何行業的管理都是相通的，技術有了，配上管理，再加強執行落地，農業這條路也應該走得通的。”
在安排好臺州的主業之后，蘭志剛于2017年9月份回到紅珊瑚后，關上大門三個月，帶著整個團隊“閉門思過”，想問題，找痛點。
“先把12個痛點找出來，又根據這12個痛點，用我餐飲酒店上的管理營銷理念，研究管理對策，把工業標準化生產、商業化運營模式和軍隊化團隊管理，都納入農業生產管理體系……包括我提出的41字方針：高層要‘看計劃、看過程、抓結果’，中層要‘提前計劃、認真負責、嚴格執行、以理服人’，員工要‘聽話照做、認真負責、服從管理、少說多做’。”
“你覺得其它行業的哪些管理理念可以嫁接到農業上來？”我問道。
“我覺得可以嫁接進來的還是標準，就是顯性的標準要量化，流程要細化。”
“能否講解一下，你具體是如何做到標準化的？”我問的是農業方面的難點。
“首先要設定標準。比如‘陽光玫瑰’的標準，我用市場端來倒推種植端需要種出什么樣的果，我的定位是一級果戰略；然后在生產上確定一畝地種多少棵，一棵樹留多少根枝條和多少串葡萄，一串葡萄留多少粒，一粒果多少重……”
“標準的制定是相對比較容易的，難的是標準的落實，這一塊你怎么做？”
“好！”我這個問題明顯問到他的興奮點上，他提高了聲音說：“我們成立了技術部、生產部和督導部來保證落實，技術部負責出方案，生產部負責落實，把方案細分到各個組長身上去執行。在執行過程中，我又推出了6大會議系統做保證，全年508次會議，365次夕會，52次周例會，52次周晨會……他們說我‘變態’的。對照日計劃、周計劃、月計劃、年計劃，反正一個都跑不掉，就是執行落地……我再通過5+1績效考核來激發員工的積極性，讓企業變成如同員工自己的企業。”
說完，他從手機中翻出在管理過程中拍攝的各種照片：員工開會時的站姿就如同部隊一般；還有他手機中各個層次的管理群，能看到每天的計劃落實情況和財務變化情況。在檔案室里，整整齊齊排列著各種管理檔案，記載著農場的每一點變化。
“我去年在葡萄園查看的時候，因為剪了一根枝條，新梢6葉摘心么，我手癢，就剪了一下。”蘭志剛舉了一個他自己親身經歷的例子，“結果晚上整個葡萄組在開會，要找到這個剪枝條的‘兇手’。當時我也沒想到，我動了他一根枝條他都知道，別人家別說動枝條，你剪他10串20串葡萄他也不一定知道的，我這里你去試試，就不行。”
“那天罰了我200元錢，還規定我以后進園區不允許帶剪刀，怕我手癢嘛。”盡管是挨罰，但蘭志剛已經從中看到了成功的“曙光”。
就這樣，在蘭志剛這種近乎“變態”的管理措施下，到2018年9月，他兌現了他的效益承諾，在改接200畝葡萄的情況下，仍然實現年產值1100多萬元，盈利360余萬元。
其中，16畝“陽光玫瑰”就賣了60余萬元。
雖然這個單位產值無法實現普遍農民“5畝換大奔”的夢想，但就像蘭志剛的自我評價，“我的精品果不是最好的，效益也不是最高的，但是我的大園區管理是最成功的。”
而這種成功，將為中國果業的發展提供新的契機，因為他打破了大果園標準實施難、盈利難的兩大“魔咒”。
如果說“5畝陽光玫瑰換大奔”是一個神話，那么蘭志剛的“陽光玫瑰品牌12步”將是一個希望。
一個代表過去，一個代表未來。
割草機廠家價格,割草機配件
